Det er efterhånden oftere reglen end undtagelsen, at dagtilbud bliver lagt sammen på den ene eller anden måde. Uanset sammenlægningsform er det mange af de samme udfordringer, jeg møder i de processer, jeg har været en del af. Det er ikke nødvendigvis nemmere at råde over to nabohuse, hvor der bygges en glasgang i mellem, end at råde over to matrikler med flere hundrede meters afstand. Eller at samle fire dagtilbud under ét stort, moderne, nybygget tag.

Det jeg kigger på før, under og efter en sammenlægning er blandt andet:

Medarbejderinddragelse

Det er vigtigt tidligt i processen at danne et billede af hvor meget medarbejderinddragelse, der er mulighed for. De fleste mennesker motiveres af en grad af autonomi, selvom det er indenfor nye og ukendte rammer.

Hvis ikke medarbejderne føler sig inddraget i store forandringsprocesser, mister de deres arbejdsglæde, energi og motivation – og på sigt mister organisationen de gode medarbejdere. Det er et kæmpe stykke arbejde, at motivere en hel gruppe, hvilket i sidste ende kan føre til demotivation hos lederen.

Kultursammenlægning

Det er ret ofte, at jeg møder personalegrupper, der har været sammenlagt i flere år, men som stadig ikke føler sig som én gruppe. Det er ærgerligt, for tit oplever jeg, at det har ført til, at de ikke hjælper hinanden i pressede situationer, og hver afdeling holder sig for sig selv, og sørger for sine egne. Og alt det samtidig med, at de ønsker en følelse af fællesskab. Det er umotiverende, når der ikke er kongruens, med det vi ønsker, og det vi udøver.

Nogle steder kan det betale sig at kigge på, om de partout skal føle et fællesskab, hvis de alligevel ikke krydser hinandens praksis. Ligeledes om det er realistisk at opbygge den fællesskabsfølelse hos medarbejderne. Formålet skal i hvert fald stå helt klart.

Når det giver mening, kigger vi på, hvordan de forskellige kulturer supplerer hinanden, og hvordan de kan sammenflettes. Vi kigger også på værdierne, og om de overhovedet er opdateret og om de kan forenes. Flere steder har vi arrangeret såkaldte kulturrejser eller studierejser enhederne i mellem.

Lederens synlighed

Det der ofte udfordrer en leder mest, er, hvordan tiden mellem de sammenlagte enheder skal fordeles, og hvor det giver mest mening at placere sig fysisk. Mange ledere jeg har arbejdet med, har haft en urealistisk forestilling om, hvad medarbejderne forventer, og har følt sig utilstrækkelige, når de ikke har kunnet tage vare på to steder på en gang.

Lige så snart rammerne er skabt, foretager jeg altid en forventningsafstemning mellem medarbejderne og ledelsen. Vi er ofte nødt til at definere – og i nogle tilfælde omdefinere begrebet “synlighed”, så der ikke ligger nogle uudtalte forventninger hverken fra personalet eller ledelsens side.

Succeskriterier

Vi er nødt til at opstille delmål eller succeskriterier, som vi hele tiden evaluerer på, ellers ved vi ikke, om det vi gør, fungerer. Hver gang vi nedprioriterer evalueringen, lukker vi muligheden for udvikling. Til sidst risikerer man at stå tilbage med en sammenlagt institution, med to eller flere satelitter der ikke samarbejder, ikke udøver loyalitet overfor hinanden, og nogle gange heller ikke engang overfor ledelsen. Jeg har oplevet, at der er opstået jalousi afdelinger i mellem, fordi lederen opholder sig mere i den afdeling og de andre føler sig nedprioriteret.